斯隆時(shí)代的通用汽車(chē)，德魯克在通用汽車(chē)做過(guò)18個(gè)月的調(diào)研，其中的一個(gè)發(fā)現(xiàn)是：通用內(nèi)部根本不存在所謂的“通用汽車(chē)氛圍”，也沒(méi)有形成所謂的“通用汽車(chē)風(fēng)格”；相反，不同的分部風(fēng)格各異，分部總經(jīng)理的性格和背景也是千差萬(wàn)別（事實(shí)上，國(guó)內(nèi)企業(yè)有一個(gè)非常顯著的特點(diǎn)：老板是什么樣的人，關(guān)鍵崗位上的人基本上都與老板相似，甚至胖瘦、高矮都很多相似），當(dāng)時(shí)，以斯隆為核心的高層管理團(tuán)隊(duì)給出的解釋是：
一個(gè)人只有按照自己的方式才能把工作做得最好，一個(gè)分部也只有對(duì)自己的傳統(tǒng)、風(fēng)格和社會(huì)環(huán)境引以為豪才能將所做工作做得最好。所以，集團(tuán)總部的核心管理層只是負(fù)責(zé)為分部布置任務(wù)，而盡可能不去規(guī)定分部應(yīng)該如何去做，分部經(jīng)理只要表現(xiàn)良好，就不會(huì)受到干涉，但是他們必須清楚自己在團(tuán)隊(duì)的所處的位置以及集團(tuán)所給予的目標(biāo)。
在西方，人們普遍認(rèn)為，專(zhuān)注于單一領(lǐng)域的企業(yè)比多元化企業(yè)更能創(chuàng)造價(jià)值，所以，我們看到西方大部分企業(yè)集團(tuán)在收縮規(guī)模，轉(zhuǎn)型為專(zhuān)業(yè)化企業(yè)。但是，我們注意到阿里巴巴做得很成功（雖然與中國(guó)的大環(huán)境有很大關(guān)系），而在我看來(lái)還有更重要的一點(diǎn)就是馬云領(lǐng)導(dǎo)下的阿里巴巴的管理方式。我們都知道，阿里巴巴業(yè)務(wù)橫跨電商、支付、通信、商用軟件、娛樂(lè)等諸多領(lǐng)域。2010年哈佛大學(xué)商學(xué)院教授指出，阿里并不具備嚴(yán)格意義上的整體戰(zhàn)略，各事業(yè)部有權(quán)自主制定戰(zhàn)略，且彼此間競(jìng)爭(zhēng)大于合作。在阿里巴巴，馬云不喜歡在總部發(fā)號(hào)施令，而是授權(quán)各事業(yè)部自主制定戰(zhàn)略，但是他要求各事業(yè)部成為所在行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者。他認(rèn)為：“必須讓事業(yè)部負(fù)責(zé)人放手去做正確的事情，我希望業(yè)務(wù)單元間形成良性競(jìng)爭(zhēng)，成為各自行業(yè)翹楚。”
2013年，我們?yōu)樯钲谀臣瘓F(tuán)企業(yè)（國(guó)企）提供服務(wù)，這家企業(yè)與一般國(guó)企不同的是，他們?cè)谝粋€(gè)完全競(jìng)爭(zhēng)的市里的發(fā)展，二十多年下來(lái)，到目前為止發(fā)展得比較理想——行業(yè)前十位。我們認(rèn)為其中一個(gè)關(guān)鍵原因是集團(tuán)高層妥善地處理好了來(lái)自上級(jí)部門(mén)（主要是國(guó)資委）的壓力，下面子公司足夠的自由權(quán)、使得總經(jīng)理能夠完全放開(kāi)的去工作。比如說(shuō)，他們有胸懷讓下面子公司總經(jīng)理的年薪比集團(tuán)董事長(zhǎng)還要高，在用人方面，集團(tuán)也只控制分公司全年薪酬總額，招什么樣的人，招多少人，完全由子公司自己說(shuō)了算。這些東西在民企看來(lái)覺(jué)得很正常，而之于國(guó)企，尤其是大型國(guó)企，需要領(lǐng)導(dǎo)者具有極大的胸懷和魄力。
所以，我們認(rèn)為，大到集團(tuán)型公司到各分公司的管理，小到公司領(lǐng)導(dǎo)對(duì)各部門(mén)、小組的管理，懂得“抓大放小”是做好工作的關(guān)鍵。誠(chéng)實(shí)，要真正實(shí)施好“抓大放小”策略，還有兩個(gè)制度顯得非常重要：其一、建立一套客觀的評(píng)價(jià)體系，以分部/分公司總經(jīng)理對(duì)集團(tuán)的貢獻(xiàn)為依據(jù)判斷他的表現(xiàn)、業(yè)績(jī)；其二、集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)與分部/分公司領(lǐng)導(dǎo)相互間交流信息和個(gè)人意見(jiàn)，使分部/分公司總經(jīng)理及時(shí)了解他們?cè)趫F(tuán)隊(duì)中氣息的位置和團(tuán)隊(duì)的工作情況。
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